Бусад нийтлэлүүд унших

Гүйцэтгэлийн удирдлагыг нэвтрүүлэхдээ бид юунд алддаг вэ?

Байгууллагад гурван зүйлс жам ёсоороо тохиолддог. Зөрчилдөөн, төөрөгдөл, муу гүйцэтгэл. Бүх зүйлсэд манлайлал шаардлагатай.

Петер Дракер

Ажилтны ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ, гүйцэтгэлийн удирдлагыг компаниуд ихээр нэвтрүүлж амжилтгүй болдог. Эдгээр шалтгаанууд нь Гүйцэтгэлийг үнэлэх бидний хандлагаас хамаарч байгаа бөгөөд зарим талаараа бид төөрөгдсөн ойлголтоор хэт явцуурч туйлшрах нь бий.

Компани болгон гүйцэтгэлийн үнэлгээний аргачлалдаа анхаарч, ямар үзүүлэлтүүд илүүтэй чухал вэ? Хэмээн судлах нь элбэг байна. Нөгөө талаар үзүүлэлтүүд рүү хэт их анхаарч байгааг шүүмжлэх гэсэн юм. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний журам боловсруулж, түүнээс хамаарсан цалингийн систем боловсруулах нь элбэг болжээ. Эдгээр нь эргээд бизнест сөргөөр нөлөөлж, гүйцэтгэл болон хүний нөөцийн асуудалд тодорхой бэрхшээл учруулдаг болохыг өөрийн туршлагаасаа хуваалцахыг зорьлоо.

Хүний нөөцүүд нэг талдаа ажилтны сэтгэл ханамж ярьж, нөгөө талдаа гүйцэтгэлийн үнэлгээ болон удирдлага ярьцгаадаг (Үнэндээ ялгааг нь ойлгохгүй ярьдаг). Тэдгээр хүмүүсээс танай ажилтнууд чинь гүйцэтгэлийн үнэлгээний журам, процессдоо сэтгэл хангалуун байдаг уу? Хэмээн асуудаг.

ВорлддатВорк энд Сибсон Консалтинг компани нийт 750 хүний нөөцийн ахлах удирдлагуудын дунд судалгаа явуулахад тэдний 58 хувь нь өөрсдийн хэрэгжүүлдэг гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоогоо С болон түүнээс доогуур үнэлж, дөнгөж 30 хувь нь ажилчид тухайн тогтолцоонд итгэдэг хэмээн хариулсан байна. Адоб, Экспедия, Жунипер Нетворкс, Келли сервисэс болон Майкрософт компаниуд гүйцэтгэлийн удирдлагыг таягдан хаяжээ. (Ласло Бок “Ажлын дүрэм” ном, 170 дугаар тал)

Харин бид гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоогоор нь бус зөвхөн үнэлгээ байдлаар нэвтрүүлснээр хий дэмий цаг хугацаа, зардал болон ажилтнуудынхаа сэтгэл ханамжийг бууруулж, эцэстээ гүйцэтгэл сайжрахгүй бахь байдгаараа байсаар байна. Учир шалтгаан нь юу юм бол? Энэ асуултанд дараах байдлаар хариулахыг зорьлоо.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ ба гүйцэтгэлийн удирдлага

Майкл Армстронгийн гүйцэтгэлийн удирдлага номонд Гүйцэтгэлийн үнэлгээ болон гүйцэтгэлийн удирдлагын ялгааг дараах байдлаар харуулжээ.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ

Гүйцэтгэлийн удирдлага

Дээрээс доош чиглэсэн үнэлгээ

Харилцан зөвшилцөл дээр суурилдаг нэгдмэл процесс

Тогтмол хугацаанд дахь үнэлгээний уулзалт Тогтмол, тасралтгүй хяналт, уян хатан процесс
Тоогоор хэмжигдэх зорилтуудад анхаардаг Тоогоор хэмжигдэх зорилтуудын адил, ажилтнуудын зан төлөвт анхаарлаа хандуулдаг.
Ихэнх тохиолдолд цалин хангамжтай уялддаг. Хүний нөөцийн шийдвэрүүдээс илүү стратегийн хэрэгжилтийн арга хэрэгсэл
Хүний нөөцийн алба хариуцдаг Топ менежерүүд хариуцдаг.

 

Өөрөөр хэлбэл, гүйцэтгэлийн удирдлага бол тогтолцоо бөгөөд тасралтгүй сайжруулалт, хөгжүүлэлтийн процесс юм. Нөгөө талаар муу гүйцэтгэлтэй байгаа учир шалтгааныг олж илрүүлэх, тухайн зан төлөвийг сайжруулах, хандлагыг өөрчлөх зэрэг нэгдмэл процесс юм. Харамсалтай нь манай хүний нөөцүүд зөвхөн үнэлэхэд анхаарлаа хандуулдаг бөгөөд Гүйцэтгэлийн удирдлагын зөвхөн нэг циклийг аваад гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоо байдлаар хэрэгжүүлдэг нь тэдний амжилтгүй болох гол алдаа болдог.

Гүйцэтгэлийн удирдлага яагаад амжилтгүй болдог вэ?

Компаниуд гүйцэтгэлийн удирдлага нэвтрүүлэхэд яагаад амжилтгүй болж байгаа хамгийн том учир шалтгаан бол Гүйцэтгэлийн удирдлагын хамгийн чухал процесс болох сэдэлжүүлэлт болон дасгалжуулалт хийдэггүйд байдаг.

Компаниуд дараах зүйлсийг хийснээр гүйцэтгэлийн удирдлага амжилтгүй болж байна. Үүнд:

Нэг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээг болон урамшууллыг цалинтай хольдог.

Нэгээхэн компаниуд Incentive цалингийн системийг нэвтрүүлэх болсон. 80/20, 70/30, 60/40 гэх мэтээр цалин хөлсийг нь 2 хувааж тогтмол болон гүйцэтгэлээс хамаарсан цалингийн бодлого гарган, сар бүр ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлдэг болсон. Тэдгээр компаниудаас би нэг л зүйлийг асуудаг бөгөөд бат итгэлтэй байдаг. Тэр нь дээрх системийг нэвтрүүлсэн компаниудын ажилтнуудын дундаж ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ 85 ба түүнээс дээш байдаг. Өөрөөр хэлбэл, супер гүйцэтгэлтэй компани мэт. Харамсалтай нь стратегийн хэрэгжилт болон компанийн гүйцэтгэл 60%-иас доош байдаг. Үнэлэгч нараас гүйцэтгэлийг яагаад өндөр үнэлж байгаа талаар асуухад ажилтан гүйцэтгэл муу байгаа ч муу гүйцэтгэлийг тавьчихвал цалингаас нь хасуулна. Тиймээс ихэвчлэн бодит байдлыг амаар хэлж, үнэлгээг нь өндөр тавьдаг хэмээн асуудаг.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээг цалинтай хольсноор ажилтнууд авах ёстой зүйлээ авах байсан мэтээр хандаж, гүйцэтгэл муу үнэлэгдвэл цалингаас хасагдах зарчмаар явж байгаа учраас сэтгэл ханамж буурдаг. Компанидаа сэтгэлгүй болж, ажилтан, ажил олгогчийн хоорондын энгэйжмент байхгүй болдог. Нөгөө талаар бодит гүйцэтгэлийг шууд удирдлагууд гаргадаггүй. Цалинтай нь хольсон учраас ажилтантайгаа харилцах харилцааг бодож, гүйцэтгэлийг өндөр үнэлдэг. Ингэснээр гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоо хэрэгжих боломжгүй, хөөсрөлттэй, бодит бус үнэлгээнүүд явагддаг талтай.

Нөгөө талаар компанид шинэ санал, санаачлага гардаггүй. Дийлэнх компаниудын гүйцэтгэлийн үнэлгээний хуудас шинэ санал, санаачлага гэсэн үзүүлэлт ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээнд оруулсан байдаг. Анх ажилтан шинэ санал, санаачлага гаргахад тэдгээр санаачилгаа өөрөө хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөндөө оруулахыг хүсдэг. Ингэснээр тухайн санал, санаачилгаа бодит гүйцэтгэл болгож чадаагүй нөхцөлд гүйцэтгэлийн үнэлгээнээс оноо хасагдаж, улмаар дараагийн удаа ажилтан шинэ санал, санаачилга гаргахаа больдог. (Гүйцэтгэлийн үнэлгээний хуудас шинэ санал, санаачлага гэж оруулж байгаа нь ч буруу, цалин хөлстэй гүйцэтгэлийг хольж байгаа нь ч буруу юм. )

Миний мэдэх 3 компани 40/60, 75/25, 80/20 системтэй байсан бөгөөд тэдгээр компаниудын зах зээлд эзлэх байр суурь болон гүйцэтгэл өнөөдрийг хүртэл сайжраагүй, гол үр дүн нь гол ажилтнуудаа бүгдийг алдаад дууссан. Би нэгэн компанийн хүний нөөц, захиргааны хэлтэст, хэлтсийн дарга (менежер) болоод удаагүй байхдаа дээрх 75 хувь нь тогтмол 25 хувь нь гүйцэтгэлээс хамаарсан цалингийн системийг нэвтрүүлсэн юм. Үр дүн нь гайхалтай сөрөг гарсан бөгөөд эцэстээ би өөрөө ч гарсан. Дараа нь нэгэн банкны хүний нөөц эрхэлсэн захирлаар ажиллаад хамгийн түрүүнд хийсэн ажил, судалгаа маань 80 хувь тогтмол, 20 хувь нь гүйцэтгэлээс хамаарсан цалин нь маш сөрөг болохыг гүйцэтгэх захиралдаа нотлон харуулж, өөрчилсөн. Ажилтнуудын дундаж гүйцэтгэл нь 98 хувь бөгөөд гайхалтай супер компани бол яагаад байгууллага чинь өсөлт хийхгүй байна, яагаад компани зорилгодоо хүрч чадахгүй байна, байгууллагын үр ашгийн үзүүлэлтүүд яагаад сүүлийн 2 жил тогтмол буураад байгааг асуусан. Хариулт нь ердөө л гүйцэтгэлийн үнэлгээ нэртэй огтоос бодит бус журмыг нэвтрүүлсэнд байсан юм шүү дээ.

Хоёр. KPI-ийг ажилтны ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ хэмээн эндүүрдэг.

KPI бол байгууллагын үр ашгийг хэмждэг хэмжүүр үзүүлэлтүүд. Түүнээс ажилтны ажлын гүйцэтгэлийг үнэлдэг үзүүлэлт биш. KPI нэвтрүүлж байна гээд ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээтэй хольж хутгаж ойлгох нь өрөөсгөл юм. Нийтлэг бидний хэрэглэж заншсанаар KPI гүйцэтгэлийн үнэлгээ гээд нэрлэн сурчээ.

KPI бол сар бүр, өдөр бүр, долоо хоног бүр хэмжиж болдог. Харин ажилтны ажлын гүйцэтгэлийг өдөр бүр, сар бүр хэмжээд ирвэл гүйцэтгэлд хэт их цаг хугацаа зарцуулдаг. Гүйцэтгэлийн удирдлагын хамгийн гол зүйл бол Сэдэлжүүлэлт болон дасгалжуулалт. Эдгээр зүйлс бол байнгын тогтмол, уян хатан үйл явц бөгөөд албан ёсны гэхээсээ илүүтэй тогтмол хэрэгждэг систем юм. Гэтэл Ажлын гүйцэтгэлийг сар бүр, өдөр бүр үнэлгээ хийвэл юу болох вэ? уулзалтууд, дасгалжуулалт болон сэдэлжүүлэлт үр дүнгүй болж эхэлдэг.

Гурав. Ажилтны гүйцэтгэлийг сар бүр үнэлдэг.

Гүйцэтгэлийн удирдлага бол тоогоор хэмжигдэх зорилтуудын адил, ажилтнуудын зан төлөвт анхаарлаа хандуулдаг талаар Майкл Армстронг Гүйцэтгэлийн удирдлага номондоо дурьджээ. Өөрөөр хэлбэл, ажилтны гүйцэтгэлийг сар бүр үнэлгээ хийхэд гүйцэтгэлийн удирдлага ач холбогдолгүй, зүгээр л цаасаар дамжсан, хүмүүс түүнд анхаарал хандуулдаггүй болно. Нөгөө талаар цаг хугацааны хувьд сэдэлжүүлэлт болон дасгалжуулалт хийгдэх боломжгүй болдог. Тиймээс гүйцэтгэлийн удирдлага гүйцэтгэлийг муутгаж байгаа болон сайжруулж буй, гүйцэтгэлийн өндөр болгож буй зан төлөв, зан үйлийг олж илрүүлэх боломжгүй болгодог. Гагцхүү түүнийг цаасаар бус ажиглалт хийх, ярилцлага хийх замаар нээн илрүүдэг юм. Тиймээс гүйцэтгэлийн үнэлгээг сар бүр хийх нь эргээд халтуурдахад хүргэдэг.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээг сар бүр үнэлдэг компаниуд цөөхөн байх. Хамгийн сүүлд 2013 онд Гүүглэ компани улирал бүр үнэлдэг байдлаасаа татгалзаж, хагас жилд нэг удаа үнэлдэг болсон. Харвард бизнес эссеншл номонд ч хагас жил болон жилд үнэлэхийг зөвлөдөг.

Дөрөв. Зөвхөн үнэлгээнд ач холбогдол өгдөг.

Хувь хүний, ажилтны хандлага бол IQ, авъяас чадвараас илүүтэй амжилтанд хүргэхэд нөлөөлдөг талаар Стэнфордын их сургуулийн профессор Карол Двек 15 жилийнхээ судалгаандаа дурьджээ.

Хандлага гэдэг бол хувь хүн өөрийн чадвар, зан чанар болон өөрт тохиолдож буй үйл явдлын талаар үзэл бодлыг хэлдэг. Өөрөөр хэлбэл, хүнд юу тохиолдоно түүнд үзүүлж буй хариу үйлдлийг хандлага гэдэг. Ажилтны гүйцэтгэлд оруулвал ажилтнууд мэдэхгүй зүйл гарч ирвэл, эхний оролдлогоороо бүтэлгүйтвэл, алдаа гаргавал, хэн нэгэнтэй зөрчилдөөн үүсгэвэл, хэцүү асуудал тулгарвал хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлж байгааг хандлага гэж тодорхойлдог.

Хандлагыг сэтгэл зүйн үүднээс хөгжих болон тогтсон хандлага гэж тодорхойлдог. Өөрөөр хэлбэл, хандлага бол өөрчлөгддөг зүйл юм. Бид хандлагыг өөрчлөгддөггүй гэж боддог. Гэтэл хандлага бол өөрчлөгддөг тухай Нейросайнс тодорхойлсон байдаг. Өөрөөр хэлбэл, хүний суралцах чадвар нь хөгжих хандлагаас хамаардаг. Тиймээс гүйцэтгэлийн удирдлага бол зөвхөн тоон үзүүлэлт гаргаад, үнэлээд урамшуулал болон цалин хөлс олгох бус ажилтнуудаа нөгөө талаар байгууллагаа хөгжүүлэхэд чиглэдэг. Гэтэл үүнийг орхигдуулснаар зөвхөн үнэлээд л орхигддог тал бий. Гүүглэ компани нийт ажилтнуудынхаа гүйцэтгэлийн үнэлгээгээр жагсааж эхний 5% буюу гүйцэтгэлтэй өндөртэй, сүүлийн 5% буюу гүйцэтгэл муу сайжруулалт хийх хэрэгтэй ажилтнуудыг гарган тэдний зан төлөвийг судлах замаар дасгалжуулалтыг хийдэг байна. Өөрөөр хэлбэл, Коучинг гэдэг бол менежер удирдах ажилтнууд ажлын дутагдал, доголдлыг засч залруулах, ажилтанд ур чадвар зааж, сургах, мэдлэгээ өвлүүлэх, үнэт зүйлд итгүүлж үнэмшүүлэх, ажилтны зан төлөвийг зөв чигт залах зорилгоор ашигладаг, хоёр тал харилцан бие биедээ нөлөөлөх идэвхитэй үйл ажиллагааг хэлдэг. Энэ нь сайн гүйцэтгэлтэй ажилтны зан төлөв, ур чадварыг бусдад сургах, муу гүйцэтгэлтэй ажилтны ур чадвар, хандлага, зан төлөвийг өөрчлөх хөгжүүлэх нь гүйцэтгэлийн удирдлагын нэг процесс юм. Харин танай компанид дээрх процесс явагддаг уу?

Гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог буруу нэвтрүүлснээр юу болдог вэ?

Нэг. Түлхүүр ажилтнуудын ажлаас гаралт ихэсдэг.

Цалин хөлстэй уялдуулсан гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоо нь дотоод сэдэлжүүлэлтэнд бус гадаад сэдэлжүүлэлтэнд хэт их анхаарал хандуулах нь бий. Маслоу-ийн хэрэгцээний шаталбарын онолоор бол хүний хамгийн том хэрэгцээ нь өөрийгөө илэрхийлэх хэрэгцээ, цаашлаад орчин үед хөгжүүлснээр нэр хүндийн хэрэгцээгээр тодорхойлогддог. Гэтэл цалин хөлс буюу Маслоу-ийн хэрэгцээний шаталбараар физиологи болон аюулгүй байдлын хэрэгцээнд тулгуурлах нь төдийлөн үр дүнтэй биш хэрэг юм.

Хоёр. Ажилтнуудын сэтгэл ханамж буурдаг.

Ажилтанд уулзалт ярилцлагаар бус цаасаар үнэлэхэд цаас хүмүүсийн сэтгэл хөдлөл, эмоци болон асуудлыг уншигч хэрхэн уншихаас хамаардаг тул үл ойлголцол, гомдол бий болгох нөхцөл болдог. Тиймээс ажилтнууд сэтгэл ханамж унах нь бий. Яагаад муу гүйцэтгэлтэй гарсан талаар, яагаад муу үнэлгээ өгсөн талаар удирдлага нь тайлбарлаагүй нөхцөлд сэтгэл ханамж унах тал ажиглагддаг.

Гурав. Гүйцэтгэл сайжирдаггүй.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нэвтрүүлсэн бол тогтмол хугацаанд компанийн хэмжээнд ажилтнуудын гүйцэтгэл тогтмол өсөлттэй байх ёстой. Та бүхэн компанийн хэмжээнд ажилтнуудын гүйцэтгэл өсч, буурч байгаа эсэхийг хэмжиж үзсэн үү? Нөгөө талаар ажилтнуудын алдаа доголдол буурч, бүтээмж өссөн үр дүн гарах ёстой байдаг. Гэтэл яагаад гүйцэтгэлийн үнэлгээний журам нэвтрүүлээд хэрэгжүүлээд бодит үр дүн гарахгүй байна вэ? Энэ асуултын хариулт бол маш энгийн бөгөөд дээрх цалин хөлстэй хольдог, KPI гэж туйлширдаг (KPI хэрэггүй гэж хэлээгүй бөгөөд KPI бол ажилтны ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ биш), цаасаар үнэлгээ явагддаг, Коучинг, Сэдэлжүүлэлт огт хийгддэггүй гэх мэтээс үр дүнд хүрэхгүй байгаа хэрэг юм. Тиймээс гүйцэтгэл сайжрахгүй компанийн хэмжээнд зүгээр л зардал болон хоцрох нь бий.

Зөвлөмж.

Ажилтан гүйцэтгэл муудах учир шалтгааныг тоогоор хэмжээд гаргачихгүй. Тоон мэдээлэл нь зөвхөн гүйцэтгэл муу байгаа, сайжирч байгаа зэрэг гүйцэтгэлийн үр дүнг харуулах бөгөөд тэрхүү үр дүн (Сайн, муу) гарах болсон учир шалтгааныг олж илрүүлээгүйгээс яагаад гүйцэтгэл сайжирч бас муудаж байгааг олдоггүй. Гүйцэтгэл сайн байх болон муу байх үндсэн шалтгаанууд бол 1-т Мэдлэг, 2-т Туршлага, 3-т Муу процесс, 4-т ажилтны хандлага гэх мэт шалтгаанууд байдаг. Мэдлэг дутмаг бол мэдлэгийг олгосноор гүйцэтгэл сайжрах, туршлага муу бол туршлагатай ажилтны дагалдуулах, муу процессоос хамаарч байвал процессын сайжруулалт хийх, хандлага муу бол хандлагыг хөгжүүлэх, эсхүл халах гэх мэт арга хэмжээнүүд авснаар гүйцэтгэл сайжрах юм.

Харвард Бизнес Эссеншл номонд гүйцэтгэлийн үнэлгээг үр дүнтэй хийх 8 алхамыг санал болгосон байдаг. Үүнд:

  1. Бэлтгэл ажил. (Харилцан итгэлцэл бүхий орчин бүрдүүлэх, гүйцэтгэлийн үнэлгээнд байгууллагын зүгээс ач холбогдол өгөх, үнэлэгч, үнэлүүлэгчдийг бэлтгэх, сургалтанд суулгах гэх мэт)
  2. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний уулзалт хийх. (уулзалтыг халуун дулаан уур амьсгалд хийх, үнэлгээний зорилго болоод ач холбогдлыг тайлбарлах, ажилтны дуу хоолойг, яриаг сонсох гэх мэт)
  3. Муу болон сайн гүйцэтгэлийг тодорхойлох. (Ажилтны гаргасан ололт амжилт нь түүний өмнөө тавьсан зорлготой хэр уялдаж байгаад анхаарал хандуулах гэх мэт)
  4. Ажлын доголдлын шалтгааныг олох. (Муу гүйцэтгэл болон сайн гүйцэтгэлийн учир шалтгааныг олох. Жишээ нь: Ажилтны алдаа доголдол нь мэдлэг, туршлага, хандлага, процессоос болж гүйцэтгэл сайжрах, муудах тохиолдол бий. Аль нь вэ гэдгийг тодорхойлсноор хэрхэн сайжруулах талаар ярилцах боломжтой.)
  5. Ажлын доголдлыг арилгах төлөвлөгөө гаргах. (Энэ бол коучингийн нэг хэсэг бөгөөд хоёр тал харилцан бие биедээ нөлөөлөх идэвхитэй үйл ажиллагааг хэлдэг. Коучингийн талаар тусад нь нийтлэл бичих нь зүйтэй юм.)
  6. Зорилгыг шинэчлэх. (Зорилго тодорхойлохдоо тусдаа уулзалтаар хийвэл зүгээр байдаг. Өөрөөр хэлбэл, үнэлгээний уулзалтын дараа, коучингийн уулзалтуудын дараа тусад нь зорилго тодорхойлох, шинэчлэх уулзалт хийх чухал.)
  7. Баримтжуулах. (Баримтжуулалтыг хэрхэн хийдэг талаар Ласло Бок-ын Ажлын дүрэм номонд жишээ байгаа тул та бүхнийг тус номыг уншихыг зөвлөж байна. Баримтжуулах хэсэг нь ажилтныг ажлаас халахад, зорилгоо шинэчлэх, дараагийн үнэлгээний хугацаанд мөн хэрэг болдог. )
  8. Хяналт тавих. (Гүйцэтгэлийн үнэлгээний уулзалт бүрийн араас хяналт тавих хэрэгтэй байдаг. Ялангуяа гүйцэтгэлийг сайжруулах явцад PDP буюу хувь хүний хөгжлийн төлөвлөгөө гарч буй нөхцөлд хяналтыг ойр ойрхон хийх нь чухал юм. Хяналтын хэсэг нь мөн л коучингийн нэг хэсэг болдог.)

Эцэст нь

Энэхүү нийтлэл дээрээ би хэрхэн гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлэх талаар санаа бодлоо фокуслаагүй болно. Гагцхүү бид гүйцэтгэлийн удирдлага, гүйцэтгэлийн үнэлгээний талаарх буруу ойлголтуудад илүү түлхүү анхаарсан болно. Наад зах нь KPI бол гүйцэтгэлийн үнэлгээ, гүйцэтгэлийн үнэлгээ бол гүйцэтгэлийн удирдлага гэх мэтээр андуурах нь олон. Мэдээж гүйцэтгэлийн үнэлгээ бол гүйцэтгэлийн удирдлагын нэгээхэн хэсэг мөн. Гэхдээ бас ялгаатай талаар хэлэхийг зорьлоо. Гүйцэтгэлийн удирдлага бол тогтолцоо. Тогтолцооны нэгээхэн хэсгийг аваад, түүндээ ач холбогдол өгснөөр үр дүн гарахгүй юм. Тиймээс тогтолцоог нэвтрүүлэх гэж буй бол бүхлээр нь нэвтрүүлэх хэрэгтэй. Бид PDCA циклээр асуудалд ханддаг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ ч гэсэн энэхүү циклээр явагддаг боловч дотор нь ажилтан талдаа бас нэг цикл яригдах ёстой нь сэдэлжүүлэлт болон коучинг юм.

Энэхүү нийтлэлд тусгагдсан зөвлөмж нь миний санаа бодол биш бөгөөд Харвардын Бизнес Эссеншл номонд тусгагдсан албан ёсны гүйцэтгэлийн үнэлгээний бүлгийн хэсэг болно. Гагцхүү дээрх 8 алхамаас танай компанид хэд нь байгаа вэ? Гэдэг асуултанд хариулахад танай компани гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлж чадсан уу? Гэсэн асуултанд хариулж чадах юм.

Энэхүү нийтлэлээ бичихдээ.

  1. lifeschool.mn энэ дотроо Нейропластисит буюу тархины хөгжих үйл явц, хандлага өөрчлөгддөг талаар тархины нейрон хэсгийг ашиглав. Өөрөөр хэлбэл, суралцах үйл явцын хэсгийг ашиглалаа.
  2. Ласло Бок “Ажлын дүрэм”
  3. Харвард бизнес эссеншл “Гүйцэтгэлийн удирдлага”
  4. Майкл Армстронг “Гүйцэтгэлийн удирдлага”

Номуудыг ашигласан болно.

 

x